"Produire des recherches sur le management multiculturel : aspects théoriques et méthodologiques" - Archive ouverte HAL Accéder directement au contenu
Chapitre D'ouvrage Année : 2015

"Produire des recherches sur le management multiculturel : aspects théoriques et méthodologiques"

Résumé

"It's complicated", "the Japanese are rigid", "the French are Latin", "the Indians are complex", "the Koreans are cowboys" - these are just some of the expressions most frequently heard in French companies when describing intercultural relations in management. Confronted with other ways of doing and thinking about work and organizations, how many managers or employees, engineers or executives, have felt this concern - or exasperation - when faced with the difficulties of expressing and implementing decisions that were nonetheless "logically" and "rationally" conceived from their office in France. Often, when these decisions have to be discussed and implemented, everything goes off the rails. Ambiguity creeps into words, deadlines, technical or managerial prescriptions. Lack of understanding of behaviors, rules or precedence leads to hesitation, fear or... laugh. If projects and business move forward, it's often a bumpy ride, and everything turns out to be much longer and more difficult than anticipated. Resistance is perceptible on all sides... in fact, officially, most often on the "other side". In activity reports or mission reports, these failures are "obviously due to others", as summed up by the phrase: Faced with these problems, many consultants suggest "tricks" for improving intercultural relations (presenting business cards "Japanese-style", handling chopsticks or characterizing the essential behavioral elements for working with another culture, etc.). In short, from this perspective, if French management and companies are not succeeding, it's down to those foreigners who don't want to make the effort to open up their markets, welcome technologies and products, and accept being managed the French way. These attitudes and behaviors are not new.In part, they reflect the long-standing difficulties encountered by French groups in establishing themselves on world markets, particularly in emerging countries (Stanziani, 2012).With the acceleration of globalization, what might yesterday have seemed marginal or anecdotal is becoming a major issue for companies and political leaders alike.International markets, technology transfers and foreign operations all call for new commercial, legal, technical and social relationships within multicultural teams.Project management increasingly involves players from a wide variety of backgrounds, professional communities and personal trajectories. More generally, the recurrent difficulties of mergers and acquisitions raise the question of the strategic model to be implemented and the coordination between structures. As in the cases of Daimler-Chrysler and Alcatel-Lucent, it is clear that failures are most often attributed to "cultural" reasons. But what does "culture" really mean?What actually happens in these multicultural management situations?What role do management tools and models play in these processes?How do French engineers and managers cope with these delicate management situations, in terms of both the economic and technical stakes involved, and the risks of "rudeness" they entail?
« C’est compliqué », les « Japonais sont rigides », les « Français sont latins », « les Indiens sont complexes », les « Coréens sont des cow-boys » résument bien quelques-unes des expressions les plus fréquemment entendues dans les entreprises françaises lorsqu’il s’agit de décrire les relations interculturelles dans le management. Confrontés à d’autres façons de faire et de penser le travail et les organisations, combien de dirigeants ou salariés, ingénieurs ou cadres, ont ressenti cette inquiétude – ou cette exaspération – devant les difficultés à exprimer et à mettre en œuvre des décisions pourtant conçues « logiquement » et « rationnellement » depuis leur bureau en France. Souvent, lorsque celles-ci doivent être discutées et mises en place, tout déraille. L’ambiguïté s’insinue dans les mots, dans les délais, dans les prescriptions techniques ou managériales. L’incompréhension des comportements, des règles ou des préséances fait hésiter, craindre ou... rire. Si les projets et les affaires avancent, c’est souvent cahin-caha et tout se révèle en définitive bien plus long et difficile que ce qui avait été prévu. Les résistances sont perceptibles chez les uns et les autres... en fait, officiellement, le plus souvent chez « ceux d’en face ». Dans les rapports d’activité ou les comptes rendus de mission, ces échecs sont « à l’évidence dus aux autres », ce que résume bien la formule : « Travaillez avec les [...] c’est vraiment très compliqué ». Face à ces problèmes, nombre de consultants proposent des « trucs » pour améliorer les relations interculturelles (présentation des cartes de visite « à la japonaise », maniement des baguettes ou encore caractérisation des éléments de comportement essentiels pour travailler avec une autre culture, etc.). Bref, dans cette perspective, si le management et les entreprises françaises ne réussissent pas, il faut en trouver l’origine chez ces étrangers qui ne veulent pas faire d’efforts pour ouvrir leurs marchés, accueillir les technologies et les produits, accepter d’être managés à la française. Ce discours et ces comportements ne sont pas nouveaux. Ils renvoient pour partie aux difficultés de longue durée que rencontrent les groupes français pour s’implanter sur les marchés mondiaux, en particulier dans les pays émergents (Stanziani, 2012). Avec l’accélération de la mondialisation, ce qui pouvait apparaître hier comme marginal ou anecdotique devient un enjeu majeur pour les entreprises ou les dirigeants politiques. Les marchés internationaux, les transferts de technologies ou les implantations à l’étranger imposent quantités de nouvelles relations commerciales, juridiques, techniques ou sociales au sein d’équipes multiculturelles. Le management de projet implique de plus en plus souvent des acteurs issus de formations, de communautés professionnelles ou de trajectoires personnelles très variées. Plus généralement, les difficultés récurrentes des fusions-acquisitions posent la question du modèle stratégique à mettre en place et de la coordination entre les structures. Force est de constater, comme dans les cas de Daimler-Chrysler ou de Alcatel-Lucent, que les échecs sont le plus souvent attribués à des raisons « culturelles ». Mais que recouvre ce terme de « culture » ? Que se passe-t-il réellement dans ces situations de management multiculturel ? Quelle place prennent les outils et les modèles de gestion dans ces processus ? Comment les ingénieurs et cadres français se débrouillent-ils dans ces situations de gestion délicates tant par leurs enjeux économiques ou techniques que par les risques « d’impolitesse » qu’elles recèlent ?
Fichier non déposé

Dates et versions

hal-04527996 , version 1 (31-03-2024)

Identifiants

  • HAL Id : hal-04527996 , version 1

Citer

Eric Godelier, Eve Chiapello. "Produire des recherches sur le management multiculturel : aspects théoriques et méthodologiques". Management multiculturel, T1. « Pratiques de management comparées », T2. « Explorations indiennes », E. Chiapello et E. Godelier (eds.), Ellipses - Éditions de l’École Polytechnique, pp.13-24, 2015. ⟨hal-04527996⟩
11 Consultations
0 Téléchargements

Partager

Gmail Facebook X LinkedIn More