Recommandations de bonnes pratiques — Manager en structure de médecine d’urgences
Résumé
Management involves organizing, planning, coordinating, and/or scheduling a task. Emergency medical services (EMS) are subject to organizational challenges due to their specific activity, interprofessional relations within the team and with partners inside and outside the hospital. To help meet these challenges, the French Society of Emergency Medicine (SFMU) wanted to bring together experts practicing in EMS and teaching, and research experts to propose a set of guidelines for EMS management based on data from the literature. While managers must be recognized for their medical skills, they must also develop their leadership skills through specific training. These skills will enable them to adapt their leadership style to situations and teams in order to encourage team motivation and commitment. As the interface between teams in the field, management, and institutional partners, their role should be to encourage dialogue and reassure teams. The manager’s role and resources need to be formalized with management, in particular access to information so that the manager can convey a strategic vision to teams and partners. The implementation of a project and the holding of meetings must be organized with an effective strategy. To achieve this, setting out and sharing clear objectives, operating rules, and involving staff in decision making are effective tools for limiting resistance to change and encouraging the co-construction of transformations. The development of skills through individual and group training provides the time for exchanges necessary for professionals to flourish, for motivation to be strengthened, and for shared values to be built. Certain factors are directly associated with the attractiveness of an EMS, such as the working environment, diversification of activities, and individualized career management. The organizations that put in place must ensure psychological safety and effective interprofessional collaboration to improve the quality of working life and the quality of care. Communication and crisis management must be carefully thought out and methodically organized to build an EMS in which every employee can invest and feel at home. The experts agree that managing an EMS must be an organized activity with its own tools and skills. This role must be recognized by the teams, management, and partners.
Le management consiste à organiser, à coordonner et/ou à planifier une tâche. Les structures de médecine d’urgences (SMU) sont soumises à des défis organisationnels du fait de l’activité qui leur est propre, de l’interprofessionnalité au sein de l’équipe et avec les partenaires intra- et extrahospitaliers. Pour aider à relever ces défis, la Société française de médecine d’urgence (SFMU) a souhaité réunir des experts exerçant en SMU et des experts enseignantschercheurs pour proposer un référentiel de management en SMU à partir des données de la littérature. Si le manager doit être reconnu pour ses compétences médicales, il doit également développer ses compétences de leader grâce à des formations spécifiques. Ces compétences lui permettront d’adapter son style de leadership aux situations et aux équipes pour favoriser la motivation et l’engagement des équipes. Son rôle, à l’interface entre les équipes de terrain, la direction et les partenaires institutionnels, doit permettre de favoriser le dialogue et de sécuriser les équipes. Le rôle et les moyens du manager doivent être formalisés avec la direction, en particulier l’accès à l’information pour que le manager puisse porter une vision stratégique auprès des équipes et des partenaires. La mise en place d’un projet et la tenue de réunions doivent être organisées avec une stratégie efficace. Pour cela, l’énonciation et le partage d’objectifs clairs, les règles de fonctionnement, l’implication des agents dans les décisions sont des outils efficaces pour limiter la résistance au changement et favoriser la coconstruction des transformations. Le développement des compétences par le biais de formations individuelles et collectives permet les temps d’échanges nécessaires à l’épanouissement des professionnels, au renforcement de la motivation et à la construction de valeurs communes. Certains facteurs sont directement associés à l’attractivité d’une SMU comme l’ambiance de travail, la diversification de l’activité et la gestion individualisée des carrières. Les organisations mises en place doivent permettre d’assurer une sécurité psychologique et une collaboration interprofessionnelle effective pour améliorer la qualité de vie au travail et la qualité des soins. La communication et la gestion de crise doivent être réfléchies et organisées avec méthode pour construire une SMU où chaque collaborateur pourra s’investir et se reconnaître. Les experts s’accordent à penser que manager une SMU doit être une activité organisée avec des outils et des compétences qui lui sont propres. Ce rôle doit être reconnu par les équipes, la direction et les partenaires.
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