Le concept de « Disruption » a suscité en quelques années un nombre important de travaux en management stratégique. Une référence incontournable s’est imposée à ceux qui veulent décrire et expliquer le mécanisme de disruption : Kodak. Le cas semble en effet contenir tous les ingrédients de la disruption telle que Christensen a pu la décrire : un leader installé réputé invincible, une rupture technologique propice à l’arrivée de nouveaux entrants, un modèle d’affaires qui est balayé en quelques années. Les jugements sévères que l’on porte aux dirigeants du géant déchu de Rochester résistent-ils à l’épreuve des faits ? En procédant à une analyse fouillée du contexte, des événements, des décisions et des prises de position des acteurs concernés par le virage technologique, nous souhaitons tester la robustesse des conclusions des travaux sur la chute de Kodak. La première partie de l’article permet de revenir sur la théorie de la disruption et sur les explications de la faillite de Kodak qu’offrent les chercheurs qui la mobilise. La deuxième partie présente le dispositif méthodologique. Nous avons procédé à une analyse systématique des annonces, communiqués et articles publiés sur l’entreprise entre septembre 2003 et janvier 2012. Les données collectées permettent de détailler le contexte dans lequel évoluait la direction de Kodak, d’établir une chronologie et de réaliser un diagnostic de la situation de Kodak sans les dangers de la rationalisation a posteriori. Un dispositif pédagogique a ensuite été mis en place pour tester les conclusions qui apparaissaient au cours de l’analyse. Ce dispositif a été utilisé trois années consécutives devant un public de formation continue de niveau 2ème année de Master.La troisième partie est dédiée aux résultats. Notre travail incite à relativiser l’affirmation selon laquelle le déclin de Kodak s’explique par un mécanisme de disruption. L’analyse met en évidence le rôle joué par les actionnaires dans le refus du plan initial et le développement d’une « stratégie de transition » qui devait permettre d’exploiter encore le modèle d’affaires historique. Ces résultats font l’objet d’une discussion dans une quatrième partie. Deux points sont abordés. Tout d’abord, l’analyse nous montre l’importance de prendre en compte les questions de gouvernance, et plus largement la dimension politique de la stratégie d’entreprise, des aspects rarement abordés dans les travaux sur la disruption. Ensuite, cette relecture du cas Kodak doit nous inciter à la prudence dans l’utilisation « de cas d’écoles » pour illustrer ou renforcer des approches théoriques.