Les contributions des pratiques managériales participatives à l’engagement organisationnel affectif des salariés. Une analyse tétraclasse
Résumé
Participative managerial practices were initially considered as “plus” factors fostering affective organizational commitment. Our study shows that some of these practices have, over time, become key factors with an effect on the commitment, but also, when they are insufficiently developed, on withdrawal. We applied the tetraclass analysis to the responses obtained based on a sample of 230 employees of a group of agribusinesses. Our results show that, according to our assumptions, career management and recognition are the practices that contribute most to both commitment when they are developed, and withdrawal when they are absent or insufficient. Upward information and top-down information, but also training and autonomy remain secondary practices in the studied organization. Unexpectedly, pay equity appears as a “plus” practice contributing to commitment, but not to withdrawal. These results contribute to the theoretical reflection on participative management, while providing a decision support tool easily accessible to practitioners.
Les pratiques managériales participatives étaient initialement envisagées comme des « facteurs plus » favorisant l’engagement organisationnel affectif. Notre étude montre que certaines de ces pratiques sont devenues, avec le temps, des « facteurs clés » avec des effets sur l’engagement, mais aussi, lorsqu’elles sont insuffisamment développées, des effets sur le désengagement. Nous avons exploré cette proposition initiale sur sept pratiques en appliquant l’analyse tétraclasse aux données recueillies auprès de 230 salariés d’un groupe agroalimentaire. Nos résultats soulignent que la gestion des carrières et la reconnaissance sont des pratiques clés dont le développement contribue à l’engagement et dont les absences se traduisent par du désengagement. Dans l’organisation étudiée, la participation et l’information descendante, mais aussi la formation et l’autonomie, restent des pratiques comparativement moins impactantes. De façon inattendue, l’équité salariale apparaît comme une pratique contribuant uniquement à l’engagement, mais dont les manques n’ont que peu d’effets sur le désengagement. Ces résultats contribuent à la réflexion théorique sur le management participatif, tout en fournissant un outil de hiérarchisation aisément accessible aux praticiens.
Domaines
Economies et finances| Origine | Fichiers produits par l'(les) auteur(s) |
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