Revisiter l’innovation : la vulnérabilité organisationnelle des TPE et PME innovantes dans le secteur des sports outdoor
Revisiting innovation: the organizational vulnerability of small or medium companies innovating in the outdoor sports sector
Résumé
While it is common thought that innovating is likely to procure competitive advantage within the industry of sports goods, it is also a risky activity which may lead to damaging consequences for companies. It therefore seems relevant to take an interest in the potential detrimental effects of innovation processes within small, particularly creative, companies in the sports sector. In this paper, we seek to know if, and how, engaging in an innovation process leads to singular forms of organizational vulnerability.
Case studies were carried out in five French companies specializing in the outdoors: three small or medium entreprises (SME) and two very small (or micro) entreprises (VSE). We conducted a total of 48 interviews with different actors in the innovation processes, accompanied by field observations and analysis of secondary data.
The priority frequently given to meeting technical challenges is likely to distance the product from the customer and real use. In certain cases, "innovation fever" generates internal imbalance. Second, some companies are too dependent on a key figure in their functioning, the inventor-entrepreneur; it sometimes implies a weakening of the innovation network during its vital decoupling stage. Finally, although the creation of innovation networks is necessary, it heightens the dependence on stakeholders and exposes to specific threats.
Excessive confidence in the benefits of innovation can prove problematic. Innovators should not be discouraged, but reminded of the contingent and uncertain nature of the processes in which they engage, requiring anticipation and measure. The challenge consists in managing both the present and the future, while acknowledging that the exploitation of a routine does not prevent the exploration of new solutions.
Au sein de l’industrie des articles de sport, il est convenu d’affirmer que l’innovation est susceptible de procurer un avantage concurrentiel. Il s’agit cependant aussi d’une activité risquée qui peut entraîner des conséquences moins vertueuses pour les entreprises. Quitte à s’inscrire à contre-courant de l’injonction contemporaine à innover, il semble pertinent de s’intéresser aux potentiels effets néfastes des processus d’innovation au sein des petites entreprises du secteur du sport, particulièrement créatives. Dans cet article, nous cherchons donc à savoir si, et le cas échéant comment, l’engagement dans un processus d’innovation conduit à des formes singulières de vulnérabilité organisationnelle.
Des études de cas ont été réalisées dans cinq entreprises françaises spécialisées dans l’outdoor (trois PME et deux TPE). Nous avons mené un total de 48 entretiens avec différents acteurs des processus d’innovation, accompagnés d’observations de terrain et d’analyses de données secondaires.
Plusieurs résultats marquants ressortent. La priorité fréquemment donnée à la réponse aux défis techniques est susceptible d’éloigner le produit du client et de son utilisation réelle. Dans certains cas, une forme de « fièvre de l’innovation » génère des déséquilibres internes. Par ailleurs, certaines entreprises sont trop dépendantes de l’inventeur-entrepreneur, acteur clé de leur fonctionnement, mais aussi de son réseau de proximité ; cela peut impliquer un affaiblissement du réseau d’innovation, notamment lors de la phase cruciale de découplage. Enfin, si la création de réseaux d’innovation est nécessaire, elle accentue la dépendance vis-à-vis des parties prenantes et expose à des menaces spécifiques.
En termes d’implications managériales, il ressort qu’une confiance excessive dans les avantages de l’innovation peut s’avérer problématique. Il ne s’agit pas de décourager les innovateurs, mais de rappeler la nature contingente et incertaine des processus dans lesquels ils s’engagent, ce qui nécessite anticipation et mesure. Le défi consiste à gérer à la fois le présent et l’avenir, tout en reconnaissant que l’exploitation d’une routine n’empêche pas l’exploration de nouvelles solutions.