La gestion des experts est un sujet important et d’actualité pour les organisations scientifiques et techniques. Alors que leur performance dépend de leur capacité à attirer, mobiliser et fidéliser des experts, elles rencontrent d’importantes difficultés en la matière. Les experts ressentent un manque de reconnaissance qui entraîne démotivation et turn over. Afin de valoriser et de fidéliser ces experts, un grand nombre d’organisations déploie un outil spécifique : la double échelle de carrière qui crée une filière promotionnelle dédiée aux experts à côté de la voie hiérarchique classique. Cet outil de GRH suscite plusieurs étonnements. Il apparaît comme une innovation RH aux organisations qui l’adoptent aujourd’hui, alors qu’il a été inventé il y a plus de 60 ans. Sa diffusion interroge également quand on considère à quel point la double échelle a été critiquée quant à son incapacité à résoudre la question de la reconnaissance des experts. Enfin, les organisations qui disposent d’une double échelle et en expérimentent les limites ne l’ont pas abandonnée pour autant. Cet article entend élucider le paradoxe de la persistance d’un outil inefficace, paradoxe incompréhensible dans une approche fonctionnaliste. S’inscrivant dans une perspective théorique très différente, les auteurs mobilisent la grille d’analyse de l’agence des outils de gestion (Chiapello & Gilbert, 2016). Sur les sept cas d’organisations de recherche et développement étudiés, les résultats montrent que la double échelle produit des effets – épistémiques, pragmatiques et politiques - qui expliquent sa prégnance, alors même qu’elle ne permet pas d’apporter une solution satisfaisante au problème de reconnaissance des experts. Cette recherche contribue à enrichir la compréhension des outils de gestion pris dans des interactions dynamiques et complexes avec leur environnement organisationnel et institutionnel. Elle donne également des pistes de réflexion aux managers et aux acteurs de la fonction RH en charge des professionnels scientifiques et techniques.