L’administration publique souffre, de longue date, d’une mauvaise image. Engluée le « phénomène bureaucratique » (Crozier, 1964), l’administration apparaît comme étant « compliquée », « anonyme », « tatillonne » ou encore « autoritaire » (Rangeon, 1983). De plus, l’incapacité de l’État à maîtriser les dépenses publiques et à assurer une croissance économique sans fin (Passet, 2010) a favorisé le développement d’une véritable crise de légitimité. L’idée d’introduire des méthodes et outils de management du secteur privé dans les organisations publiques, méthodes considérées comme plus légitimes aux yeux des dirigeants d’entreprise et des administrés, présentés comme un remède aux failles de l’administration publique, a fait son chemin sous l’intitulé du New Public Management (NPM, Hood, 1991 ; Dunleavy et Hood, 1994), Nouveau Management Public (NMP) en français. Ainsi, depuis les années 1970-80, l’administration publique a fait l’objet de nombreuses réformes suivant la démarche néolibérale dont les plus marquantes en France sont certainement la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) en 2001 et la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) en 2007 (Bezes, 2009), aujourd’hui suivies par la MAPAM (ou MAPTAM, Modernisation de l’Action Publique Territoriale et d’Affirmation des Métropoles). Les objectifs fondamentaux et transversaux poursuivis par ces réformes sont d’abord de rendre l’administration plus efficace et efficiente, autrement dit, de mettre en place une « action publique simplifiée, plus proche des citoyens, donc plus efficace et moins coûteuse » (Ministère de la réforme de l’État, de la décentralisation et de la fonction publique, 10 avril 2013). De manière plus insidieuse, l’un des principaux objectifs du NMP, qui se traduit par la « managérialisation » des organisations publiques, est d’enrichir ce que Moore (1994) a appelé la « valeur publique intrinsèque », c’est-à-dire la valeur stratégique, idéologique ou administrative (Harrison, et al. 2012). Créée par les organismes publics au profit des citoyens avec effet à long terme, elle cherche à agir sur les croyances, la morale, l’éthique, la confiance publique, l’image, l’intégrité, la légitimité, tant des fonctionnaires que de l’institution publique en tant que telle. Les politiques publiques permettraient ainsi de modifier certaines caractéristiques de la société, en faisant évoluer sa « mémoire collective » au sens d’Halbwachs (1925, 1950 ) et de Boltanski et Thévenot (1991). Après environ 50 ans de réformes publiques, l’approche néolibérale dans le milieu public paraît fortement mise en cause, principalement par les rapports de l’OCDE (2009, 2010, 2011) et les crises de 2008 et 2011. Pourtant, pour certains, ce n’est pas tant le système du marché ou quasi-marché qui constitue une limite, mais la différence culturelle et historique qui conduit les réformes à des résultats mitigés (Pollitt & Bouckaert, 2011). Pour d’autres, la cause résiderait principalement dans la résistance bureaucratique face aux réformes menées (Savall & Zardet, 2015). D’autres encore, considèrent le NPM comme un processus d’hybridation avec pour conséquence d’aboutir à des résultats inattendus, voire « confus » (Émery & Giauque, 2005). Devant cette panoplie d’analyses, alors que certains suggèrent que les réformes n’ont fait que changer l’emballage sans modifier le contenu (Frederickson, 1996 ; Bourgon, 2007 ; Pyun & Lallamend, 2014), nous nous demandons si les réformes ont réellement produit des effets, qu’ils soient négatifs ou positifs. Si oui, quels sont-ils et dans quelle mesure pouvons-nous en tirer des leçons pour nos futures réformes ? Pour répondre à ces questions, nous avons souhaité dresser un bilan, non exhaustif, principalement à l’aide des études de cas, à la fois d’expériences de réformes menées et des enseignements qu’il est possible d’en tirer, à travers quatre parties au cours desquelles seront abordées, tout d’abord des expériences étrangères, puis les collectivités locales françaises. Le secteur culturel est au cœur de la troisième partie où sont exposés deux cas d’expériences et de tentatives d’innovations. Enfin, la quatrième et dernière partie intitulée « Enseignements et prospectives » comporte des travaux de synthèse et des réflexions plus générales sur les évolutions managériales dans le secteur public. La plupart de ces contributions proviennent d’ateliers qui se sont tenus lors du colloque de l’Association Internationale de Recherche en Management Public (AIRMAP) à Lyon en mai 2015 . La première partie de notre ouvrage, « Réformes publiques, Expériences étrangères », porte sur les effets de la réforme inspirée du NPM menée dans trois pays hors Union Européenne : la Suisse, la Tunisie et le Sénégal. Lorenzo de Santis et Yves Émery étudient les effets de l’introduction de la démarche managériale dans le système judiciaire en Suisse à travers une enquête par questionnaire, tandis que Lobna Abid et Olfa Zeribi partagent des observations sur la réforme hospitalière en Tunisie étayée par des entretiens semi-directifs. Djibril Diouf, quant à lui, analyse la mise en place d’un Partenariat-Public-Privé dans le milieu sportif au Sénégal. Ces études de cas nous permettront de voir comment les réformes sont mises en œuvre, à quel stade elles sont et comment elles sont accueillies dans des contextes culturels différents. Dans la deuxième partie, « Collectivités locales françaises, objets et territoires de réformes », Muriel Michel-Clupot et Serge Rouot exposent un état des lieux de la communication financière des collectivités locales dans le contexte de la MAPAM à l’appui d’une étude quantitative des informations disponibles en ligne. À la lumière de la théorie néo-institutionnelle et par l’analyse de données qualitatives, Jérémy Aldrin et Denis Choffel mettent en évidence l’influence des pressions institutionnelles sur le périmètre de compétence et la performance des intercommunalités, tandis que Sébastien Gand et Elvria Périac abordent la question cruciale du vieillissement de la population et de la dépendance par l’étude des difficultés de mise en œuvre de la gouvernance de trois dispositifs d’accompagnement. La troisième partie, « La culture au cœur d’expériences et de tentatives d’innovations » est composée de trois contributions. La première porte sur un outil du NPM que les collectivités se sont approprié, les chèques (ou vouchers), qui permettent notamment l’accès à des services culturels (Arnaud Lacheret et Arnaud Desbrosses). Tandis que les deux suivantes analysent des cas d’initiatives organisationnelles ou individuelles dans le secteur culturel, par l’analyse des processus de mise en œuvre de démarches de participation citoyenne (Alice Anberrée et Frédéric Kletz) ou par le récit de la genèse et des évolutions de deux projets de Fondation, dont l’une a vu le jour récemment (Charlène Arnaud et Mourad Attarça). Enfin, la quatrième partie, « Enseignements et prospectives », propose des pistes de réflexion en management public à partir des expériences : face aux dysfonctionnements et aux coûts cachés dans des organisations de service public de secteur associatif, Henri Savall et Véronique Zardet proposent le management public socialement responsable (MPSR). Quant à François Silva et Arnaud Lacan, après avoir dénoncé l’approche néolibérale dans le secteur public sur un plan philosophique, ils préconisent d’intégrer la gestion des biens communs dans le management public et le management par confiance. En conclusion, Jean Lachmann, ancien Président d’AIRMAP, livre ici une réflexion personnelle en matière d’expérience de réformes et de l’enseignement qu’il est possible d’en tirer en management public. Outre ses anciennes responsabilités à la tête d’AIRMAP au moment de sa fondation, Jean Lachmann est Administrateur Territorial, et actuellement en détachement dans une Chambre Régionale des Comptes (CRC). De ce fait, il a été partie prenante des réformes publiques et en est aujourd’hui juge : par son passage au sein des collectivités locales, il a contribué à la mise en œuvre des réformes territoriales et par sa fonction actuelle, il participe à l’évaluation des politiques publiques traduites sur le plan local, autrement dit, de réformes territoriales. Ainsi, par ses expériences personnelles en tant que cadre territorial et par sa fonction actuelle en tant que premier conseiller d’une CRC, ses visions représentent parfaitement l’esprit de synthèse de notre ouvrage.