Les équipes projet multiculturelles se trouvent trop souvent en situation d’échec ou de sous-performance dans leur mission. Cette thèse a pour objectif de présenter comment la mobilisation de processus et de concepts issus du design peut fournir une meilleure compréhension des situations de blocage et de malentendus, afin d’éclairer le management d’équipes projet internationales et multiculturelles.Cette recherche fait appel au processus design-driven et à la réflexion en action, et les applique au management interculturel. Le processus design-driven, en alternant les phases de divergence et convergence dans les différentes phases du projet, considère tout « input » comme une solution en devenir et permet à la diversité des points de vue, souvent source d’obstacles voire de conflits interculturels, de se trouver au cœur du champ des possibles dans un processus itératif de progression.La réflexion-en-action est une quête d’expérimentation globale, dont l’objectif consiste à recadrer un problème à chaque fois qu’il n’est pas bien défini. Si elle est maitrisée par les managers, la réflexion en action leur permet de « converser avec la situation », d’observer les phénomènes et d’entretenir une problématisation progressive qui évolue au cours du projet. Ses particularités réflexives la rendent particulièrement adaptée aux situations de blocage ou barrières de communication que rencontrent les équipes multiculturelles.Cette thèse repose sur trois articles empiriques mobilisant tous une méthodologie qualitative et s’appuyant sur deux études de cas terrain, l’une aux États-Unis, l’autre au Canada. Un processus abductif a permis de confronter les résultats empiriques à la théorie des organisations et du management.Les contributions de cette thèse au champ du management sont de trois ordres :Premièrement, regrouper la réflexion en action et le processus de design sous « design en action » offre un processus qui permet, par sa perméabilité, l’intégration des variables du contexte organisationnel, le partage et l’adaptation locale d’outils de communication standards- synchrones ou asynchrones – et la mise à profit de l’accumulation d’expertises.Deuxièmement, le processus de « design en action », capitalisant sur la fluidité de création de nouvelles connaissances et leur dissémination, permet d’évaluer les points de blocages et de considérer les différences culturelles comme données intégrées au travail à faire, donc mieux gérer l’équilibre des pouvoirs entre les différents sous-groupes culturels de l’équipe, grâce à une analyse fine des situations par le décodage des perceptions.Troisièmement, la recherche montre que les managers peuvent acquérir des compétences interculturelles propres aux « managers sécants », ancrées dans l’élaboration progressive de nouveaux cadres de problématisation des situations, grâce auxquels ils pourront asseoir une identité et un contexte partagés et s’engager avec leurs équipes vers des décisions plus rapides et une diminution des risques d’erreur.