Communication Dans Un Congrès Année : 2025

Transformation de la culture managériale d'une collectivité territoriale vers un management plus durable et attentif à la préservation des ressources individuelles et collectives : identification des leviers et des freins

Résumé

Contexte. L'évolution du rapport au travail, ainsi que les enjeux sociétaux et environnementaux contemporains amènent les organisations publiques à repenser leurs modes managériaux (CNFPT, 2023 ; Laloux, 2015). Les managers sont alors amenés à changer leurs pratiques et leurs postures managériales. Cette étude a eu pour but d’accompagner une collectivité territoriale dans sa transformation managériale. Lors de ses différents projets de mandature, la municipalité s’est saisie de la notion de sobriété et de durabilité, souhaitant ainsi faire évoluer son modèle managérial vers des modes de gestion davantage responsabilisants en réponse aux besoins de sens, de reconnaissance et de développement des travailleurs (Caillé et al., 2020). Dans ce contexte de transformation managériale, la collectivité s’est notamment inspirée de la permaculture pour s’orienter vers un management promouvant davantage le développement et la préservation des ressources individuelles et collectives (Hobfoll, 2001). Cadre théorique. La permaculture s’inspire de modèles observables dans la nature pour créer des systèmes agricoles et humains durables. Elle repose sur des principes tels que l'observation et la synergie entre les éléments du système et la réduction des déchets (Mollison & Holmgren, 1978). En favorisant la diversification des cultures et la régénération des sols, elle vise à créer des systèmes résilients et autosuffisants. Se basant sur ces travaux, plusieurs auteurs ont conceptualisé, sous le terme de « permanagement », une nouvelle forme de gestion en appliquant les principes de la permaculture aux pratiques managériales et à la posture du manager (Demarquet, 2022 ; Marcel et al., 2021 ; Pérocheau, 2018). En effet, bien que la littérature réalisée sur le sujet soit restreinte, il existe quelques rares publications, dont les deux principales ont eu notamment pour finalité de traduire les 12 principes de la permaculture (Mollison & Holmgren, 1978) en 12 principes managériaux (Demarquet, 2022 ; Marcel et al., 2021 ; Pérocheau, 2018). Notre étude interroge ce modèle émergent, dont la collectivité territoriale s’est saisie, afin d’identifier les pratiques associées et les enjeux de ce changement organisationnel et d’accompagner au mieux ces transitions envisagées. Méthode de recherche. Dans une première phase, des groupes de travail (réalisés avec des agents de la DRH spécialisés en formation et accompagnement managérial) ont eu pour but d’explorer les 12 principes de la permaculture pour définir les intentions managériales que souhaite insuffler la collectivité. Ces 8 séances ont abouti à un modèle en 6 dimensions : observer, tester et expérimenter, cultiver les diversités, produire et réguler, faire ensemble, régénérer. Dans une seconde phase, ces 6 dimensions ont été confrontées aux résultats d’une précédente étude menée au sein de cette collectivité ayant eu pour objectif d’identifier les besoins et les attentes managériales des agents au travers de l’identification de leur représentation sociale du management (Festini & Jeoffrion, 2024). Ce deuxième temps d’échange a alors permis d’affiner les intentions managériales structurant le modèle en prenant davantage en compte les besoins des agents territoriaux. Nous avons alors élaboré un guide d’entretien sur la base de ces premiers résultats et d’une revue de littérature, et avons réalisé 15 entretiens semi-directifs auprès de managers de la collectivité. Les données recueillies ont été entièrement retranscrites afin de réaliser une analyse de contenu thématique manuelle (Bardin, 2013), ainsi qu’une analyse de contenu lexicale avec le logiciel IRaMuTeQ (Ratinaud, 2009). Résultats. Les résultats ont permis d’opérationnaliser 7 notions phares faisant référence aux pratiques d’observation, d’autonomie, de coaching, mais aussi à la mise en place d’une culture des diversités, à la plus-value de l’expérimentation au travail et du management participatif. La finalité du modèle consiste à limiter l’interventionnisme du manager en favorisant ses capacités d’observation des situations de travail et en privilégiant les micro-interventions afin de réguler et d’autonomiser l’équipe. Concernant les leviers identifiés, ce positionnement managérial induit une posture qui permet au manager de mieux identifier l’activité de travail, de mieux anticiper et de mieux réguler son équipe afin de limiter l’apparition de situations dégradées ou de conflits. Pour les agents, ces pratiques permettent de valoriser leurs compétences, de donner du sens à leurs missions en développant leur autonomie et de créer un lien de confiance réciproque. Cette responsabilisation permet alors d’ancrer l’équipe dans une dynamique d’amélioration continue, favorisant en retour la proactivité de chacun et l’accompagnement au changement. Concernant les freins à la mise en place de ces pratiques, les résultats mettent en lumière la prédominance de deux types d’enjeux. Premièrement, les enjeux et les contraintes en termes de gestion des ressources humaines et notamment de gestion des effectifs : la gestion des absences, des postes vacants, des limites budgétaires en sont des exemples centraux. Deuxièmement, les enjeux humains et organisationnels en termes de résistance au changement et de gestion des injonctions (des élus, des usagers, de la hiérarchies) apparaissent également comme un des freins à la conduite de cette évolution de pratiques managériales. Conclusion. Les résultats montrent que ce modèle managérial correspond davantage à une grappe de pratiques managériales (Mattelin Pierrard et al., 2020) pouvant faire référence à d’autres concepts innovants, plutôt qu’à une réelle innovation managériale. Néanmoins, en mettant l’accent sur des pratiques collaboratives, transversales et basées sur des compétences avant tout relationnelles, les résultats montrent une certaine rupture, à la fois avec la structure verticale et fonctionnelle (historique des administrations locales), mais aussi avec la légitimité d’un encadrement basé sur l’autorité ou la maitrise technique. Enfin, l’identification des freins et des leviers à la diffusion de ce type de pratiques offre des clés de compréhension dans la recherche de moyens pour accompagner les organisations vers une approche régénérative du travail.

Fichier non déposé

Dates et versions

hal-05101332 , version 1 (06-06-2025)

Identifiants

  • HAL Id : hal-05101332 , version 1

Citer

Nathan Festini, Christine Jeoffrion. Transformation de la culture managériale d'une collectivité territoriale vers un management plus durable et attentif à la préservation des ressources individuelles et collectives : identification des leviers et des freins. Le management public responsable et intégré : entre tradition et innovation, 14e colloque de l’Association Internationale de Recherche en Management Public (AIRMAP), Jun 2025, Versailles, France. ⟨hal-05101332⟩
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