Au-delà de la crise sanitaire, la COVID-19 s’est imposée comme une syndémie qui a révélé de nombreuses fragilités, à tous les niveaux, dans les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, comme les entreprises ou sociétés. Ces fragilités reposent sur des facteurs de vulnérabilité qui semblent liés aussi bien à des facteurs structurels (nouvelles formes d’organisation du travail, temps et sens donné au travail, etc.) que contextuels (cadre et environnement de travail, accès à des équipements informatiques, qualité de vie au travail, etc.). Les entreprises ont alors dû s’adapter et composer avec ces vulnérabilités afin d’intégrer des reconfigurations imposées. Aussi, une logique empruntée à la santé et notamment aux soins curatifs semble avoir principalement été mise en œuvre pour faire face à cette crise : dans une temporalité liée à l’immédiateté, les organisations ont déployé des stratégies de faire-face en aval de la survenance de la crise. Pour autant, ces fragilités et vulnérabilités n’ont, semble-t-il, pas été créées par la crise. En effet, il nous semble plus adéquat de dire qu’elle les a surtout mis en exergue. Aussi, ces vulnérabilités, sous-jacentes, pourraient bien se révéler à nouveau lors d’une prochaine crise. Il est donc nécessaire de tirer les conclusions de la crise actuelle pour envisager de meilleures dispositions pour les crises futures. Si l’adaptation a été la stratégie « curative » mobilisée lors de la crise COVID-19, elle n’est pas toujours apparue comme suffisante ou efficace. Des stratégies « préventives » pourraient alors constituer une réponse aux crises futures. La première pourrait reposer sur l’anticipation, en se préparant aux adaptations potentiellement nécessaires, bien que cette solution ne soit là encore pas pleinement idéale. La seconde reposerait sur un modèle « vertueux » de la gestion des crises impliquant d’aller au-delà de l’anticipation, par la voie de la futurité.