Les nouvelles technologies ont introduit de nouvelles modalités d’interaction et de communication entre les individus, transformé les fonctionnalités des espaces et le rapport au temps, créé de nouveaux métiers (et entrainé la disparition d’autres métiers), soutenu de nouvelles formes de travail et alimenté l’exigence de nouvelles compétences (Ghislieri et al. 2018 ; Schwab 2016 ; Vayre 2019). Echanges sur WhatsApp, appels téléphoniques ou appels en visio, échanges d’e-mails, partage ou commentaires sur Facebook, Tweeter ou Instagram, annonces sur Linkedin – sont aujourd’hui des moyens quotidiens d’interaction sociale et font de nous des utilisateurs « constamment actifs » (McDowell et Kinman 2017), aussi bien en tant que destinataires que producteurs d’informations. Ces mutations technologiques « déterminent une série de nouveaux comportements qui conduisent graduellement à de nouvelles compétences, croyances et dispositions » (Schein 2017 ; p. 231). Elles affectent tout particulièrement la culture organisationnelle, les politiques managériales et les pratiques d’encadrement. Dans cette optique, le présent chapitre propose tout d’abord une réflexion sur l’interdépendance entre culture organisationnelle et leadership. Dans cette perspective, la contribution d’Edgar Schein et certains modèles de culture organisationnelle, notamment associés à des thématiques d’actualité dans ce domaine, seront abordés. La deuxième partie du chapitre sera consacrée à la présentation des modèles du leadership. Le leadership transformationnel et authentique, tout comme, sur le versant opposé, les comportements destructifs seront évoqués. Il s’agira également d’en examiner les effets différenciés. Enfin, avant de conclure ce chapitre, nous discuterons des évolutions du rôle du leader à l’ère de l’Industrie 4.0.