Loin d'une décentralisation favorisée par diverses réformes de la négociation, il arrive fréquemment que cette dernière s'éloigne des lieux du travail. Cette situation est accompagnée d'un double processus de concentration des décisions et de filialisation~/~sous-traitance des activités qui pousse au constat d'une difficulté à se mobiliser et du recul des conflits collectifs dans une entreprise \guillemotleft ~fragmentée~\guillemotright, au cours de la dernière décennie. Mais face à une organisation légale et économique de la négociation d'entreprise peu propice aux mobilisations collectives, le constat de situations conflictuelles mérite qu'on s'y attarde. En quoi ces situations conflictuelles éclairent-elles les dynamiques de négociation et, ainsi, de la structuration de l'entreprise~? Cet article s'appuie sur trois études de cas à partir d'une post-enquête REPONSE afin de montrer comment trois types de conflit \textendash ~de rupture, rituel et empêché~\textendash permettent de penser l'entreprise aujourd'hui dans la diversité des configurations de négociation.